12月5日，京東物流的運營主體北京京邦達貿(mào)易有限公司發(fā)生工商變更，劉強東卸任該公司總經(jīng)理一職。新增王振輝為法定代表人、執(zhí)行董事兼經(jīng)理。

天眼查顯示，劉強東近期卸任京東一連串公司的法人。11月28日，京東龍云科技有限公司的全資子公司京東鴻云計算（北京）有限公司發(fā)生了工商信息變更，劉強東卸任該公司經(jīng)理一職，其助理張雱卸任該公司執(zhí)行董事一職。12月4日，京東龍云科技有限公司變更了工商信息，劉強東卸任該公司總經(jīng)理一職，其助理張雱卸任該公司執(zhí)行董事。

這次是京東物流的運營主體北京京邦達貿(mào)易有限公司發(fā)生工商變更，劉強東卸任該總經(jīng)理，其助理張雱卸任法定代表人、執(zhí)行董事。新增王振輝為執(zhí)行董事與經(jīng)理，以及主要人員繆曉虹為監(jiān)事。

由此，京東物流由王振輝擔任法律角度的高管。

加入京東集團即將10年，王振輝歷任京東集團華北區(qū)域分公司總經(jīng)理、倉儲部負責人，智能硬件事業(yè)部總裁，京東商城運營體系負責人，2017年4月起出任京東物流集團CEO。這10年是中國電商、物流行業(yè)飛速發(fā)展的10年，也是京東物流高速增長、走向獨立的10年， 2012“京邦達”正式注冊，京東物流邁入公司化運作階段；2017年獨立成為子集團，京東物流十余萬員工開啟開放轉(zhuǎn)型之路。

11月底，王振輝在混沌大學開課，揭秘了京東物流好口碑的秘訣。

他認為物流行業(yè)未來的變化將取決于兩個因素：第一是需求導向，比如跨境物流，對海外品質(zhì)商品的追求就是典型的需求驅(qū)動行業(yè)變化；還比如眾包物流，生鮮、外賣企業(yè)就是以短距離的實時物流為模式發(fā)展起來的。第二是技術(shù)驅(qū)動，未來5-10年，技術(shù)一定會作為底層驅(qū)動力，對物流行業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。如現(xiàn)在看到的5G、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，無人車、無人機等產(chǎn)品的應用一定會是趨勢，一定成為可能。但肯定會分場景，不是說所有的場景都適應。無論如何，體驗、效率、成本的優(yōu)化將無處不在。

他也分享了京東物流從原來的一個物流部門變成為整個社會服務的企業(yè)，服務超過20萬家客戶，當時的決策路徑。他這樣表示：

首先是看行業(yè)，在決策走向獨立之前，我們看到中國的物流行業(yè)還是比較分散的，但越來越多的企業(yè)有集約化、綜合化的物流需求，希望把自身的物流外包出去。京東物流能不能干這件事？這是行業(yè)帶來的機會。

第二看自身，從2007年自建物流到準備對外開放，京東物流很好地支撐了京東的發(fā)展，也獲得了消費者的認可和一定的行業(yè)口碑。我們踩過無數(shù)的坑也積累了無數(shù)的經(jīng)驗，覺得自身能力還行。這是促進開放非常重要的兩個因素。

當然，我們也一直在思考對外開放更深層次的價值邏輯，到底能給企業(yè)帶來什么價值？第一，物流是講規(guī)模的，開放一定會帶來更多的訂單，無論是京東還是外部客戶，規(guī)?；蜁砺募s成本下降，帶來價值。第二，這種服務給企業(yè)帶來更強的競爭力，促進它的商流和業(yè)務發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

開放兩年多，每天都在創(chuàng)新，每天也都在踩坑，十幾萬人的團隊，從一個強耦合模式的組織變成一個積木化的組織，每一位兄弟都要變化，每個組織都要變化。這既是京東物流能力提升非常重要的體現(xiàn)，更是我們業(yè)務開放的關(guān)鍵點。

王振輝還對京東物流是否轉(zhuǎn)型成功作出了詳細的解讀，主要從三個方面來看：

第一，開放完以后，我們的老客戶和新客戶滿意度更高了，老客戶比我沒開放之前滿意，新客戶比沒有使用京東物流之前滿意。第二，成本降低效率提升了，從目前來看這個趨勢還是很明顯的，很多外部客戶使用京東物流服務以后，成本比原來大幅降低。第三就是訂單占比，京東物流原來的訂單100%都是京東的，現(xiàn)在外部業(yè)務收入占比達到了40%，到明年會接近50%，等達到50%，我們的開放就比較成功了。當然，消費者和企業(yè)的滿意度是沒有盡頭的，一定會不斷鞭策我們前行。

每個企業(yè)高管在做決策的時候，有些是操作性的決策，有些是戰(zhàn)術(shù)性的決策，有的是戰(zhàn)略性的決策，有的是生死性的決策。這個決策對了，企業(yè)就生了，如果錯了，企業(yè)就會非常麻煩。京東物流對外開放就是生死性的決策，不光會關(guān)系到京東物流的生死，也關(guān)系到京東集團的發(fā)展。

最后也對京東物流保障組織的高效運轉(zhuǎn)進行了解讀：

第一，目標轉(zhuǎn)換：運營變經(jīng)營；

第二，架構(gòu)調(diào)整：組織從原來的封閉式運營到服務型經(jīng)營；

第三，組織激活：用Big Boss激活內(nèi)部組織，讓基層組織在公司的要求下能自主地決策，“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權(quán)”。

企業(yè)文化和價值觀決定戰(zhàn)略執(zhí)行力，京東物流開放背后，很重要的是文化和價值觀的支撐，創(chuàng)新、執(zhí)行力和客戶為先是其中非常重要的一部分。創(chuàng)新：唯一的不變就是變，京東物流也一樣，整個團隊無處不在地在做創(chuàng)新。除了持續(xù)性地倡導以及多樣化地激勵，還要有容錯機制。90%以上的創(chuàng)新，尤其是突破式的創(chuàng)新都很容易掉到坑里，所以創(chuàng)新要有容錯機制，作為管理者一定要學會管控好自己的嘴巴，如果對員工的建議評價都是負面的、批判式的，企業(yè)不會有創(chuàng)新。

執(zhí)行力：我個人把它分成兩類，一個是形，一個是神。形是大家能看到的，比如每個管理層級都要用管理方式和原則，決策機制、考核機制、激勵機制等等。神是短期內(nèi)看不到的。為什么一個組織有執(zhí)行力？非常重要的就是員工有歸屬感、榮譽感和認同感。無論是五險一金還是超過行業(yè)的福利待遇，與其說如何高效管理十幾萬員工，不如說通過我們的服務，讓我們的十幾萬員工更高效。

客戶為先：很多企業(yè)都在講客戶第一、客戶為先。京東物流的核心戰(zhàn)略是“體驗為本、效率制勝”。體驗是1，效率是1后面的0，“客戶為先”就是其中最重要的體驗。如果我們體驗不做好，客戶沒有“為先”，效率再高也是0，這是我們的價值觀。