隨著國際貿易與電子商務的發(fā)展，貨主對精細化服務與“一站式”運輸?shù)脑V求日益提升。在傳統(tǒng)物流體系中，貨主不得不通過代理等中介機構對接供應鏈上各環(huán)節(jié)，以確保原材料采購和商品銷售渠道的暢通，且由于整個運輸鏈條由不同承運人或物流企業(yè)共同完成，可能存在難以保障運輸時效性或綜合物流成本高昂等問題，加之中間代理商為此投入大量精力也須支付相應成本，使得市場對全球物流服務商或供應鏈集成商的訴求更加迫切。

時至今日，隨著信息化與數(shù)字技術的應用，整合“港口—航運—物流—倉儲—配送”等一系列供應鏈及物流服務資源的集成商業(yè)模式正逐漸興起。

“集團化”垂直整合與“平臺化”資源配置

早先在航運市場不景氣環(huán)境下，各大船公司及全球碼頭運營商紛紛將剝離資產、做精主業(yè)作為發(fā)展戰(zhàn)略；而隨著市場改善，尤其為應對疫情等突發(fā)性事件導致供應鏈斷裂以及在全程運輸發(fā)展下，無論港口或是船公司都希望在主業(yè)領域不斷做強，同時積極開拓物流倉儲等產業(yè)鏈垂直領域并加以整合。例如馬士基航運在旗下設立專門從事港口服務的“AP穆勒—馬士基”與負責內陸物流的“丹馬士”物流公司，并將兩者的內陸服務以及貨運供應鏈與馬士基集團海洋服務部門進行整合；而達飛輪船則通過收購基華等第三方物流公司參與全程供應鏈服務。此外，全球碼頭運營商迪拜環(huán)球港務也不斷加強對航運物流上下游企業(yè)收購，其中包括歐洲短途支線船公司“Unifeeder”、亞洲遠洋支線船公司“Feedertech”、中東與非洲海事公司“Topaz”，以及韓國貨代與物流公司“Unico logistics”等；而又如上海國際港務集團、寧波舟山港集團等屬地化港口企業(yè)也通過收購或組建航運及物流公司，實施垂直的產業(yè)鏈縱向整合。

除沿著產業(yè)鏈的方向進行垂直整合外，在信息技術的支持下近年專業(yè)第三方物流企業(yè)與綜合物流平臺如雨后春筍般不斷興起，各類第三方“航運電商”或綜合物流服務平臺則通過協(xié)議方式整合市場內各類運輸服務資源，為客戶提供更多不同的物流服務選擇，例如港口企業(yè)搭建物流平臺可供貨主或代理公司直接在其上對比各物流供應商的報價與服務，由此選擇不同的港區(qū)堆場、集疏運方式及物流配送企業(yè)，形成最便利或最低價的運輸組合。

從業(yè)務模式上看，各船公司或港口企業(yè)對港口物流產業(yè)鏈進行垂直整合，打造“專屬”物流服務集群，旨在加強產業(yè)協(xié)同性，減少物流過程中的時間波動性并降低全程物流成本。對集團企業(yè)而言垂直整合一方面是為了增強客戶黏性，另一方面也是希望從供應鏈協(xié)同中獲取增值收益；但同時由于垂直整合的排他性，也使得客戶無法在后續(xù)物流環(huán)節(jié)中選用其他供應商，降低了客戶的靈活度，也使客戶無法享受到市場資源配置下的低成本服務。因此，以港口或船公司為代表的“集團化”垂直整合與以第三方物流公司為代表的“平臺化”資源配置在業(yè)務發(fā)展上或將產生一定沖突與較強市場競爭。

融合發(fā)展創(chuàng)造更好的物流生態(tài)

圍繞港口物流服務供應鏈與市場資源配置的“縱向”與“橫向”發(fā)展模式，都是基于供應鏈思維下的不同商業(yè)模式，雖然一時間難以評判不同商業(yè)模式的優(yōu)劣，但可以明確不同市場階段所適應的商業(yè)模式各不相同，或“集群化”或“平臺化”，也存在兩種商業(yè)模式在競爭中共存的發(fā)展態(tài)勢，都應交由市場自身給予答案。摒棄優(yōu)劣之爭，更加應關注的是當前市場環(huán)境下“縱”“橫”兩種港口物流商業(yè)模式之間如何融合并創(chuàng)造更好的物流生態(tài)。

首先，無論縱向整合或橫向資源配置的核心，依然是客戶的滿意度，只有受市場環(huán)境歡迎的商業(yè)模式才有生存與發(fā)展的活力。平臺化經營模式使客戶能自主選擇最優(yōu)運輸方案（成本/時間/服務優(yōu)先）；而縱向產業(yè)鏈整合模式則由全程物流服務供應商整合市場資源，為客戶提供優(yōu)于市場一般水準的綜合物流服務，由于集團企業(yè)對供應鏈中各環(huán)節(jié)企業(yè)進行擇優(yōu)整合，且整合后業(yè)務協(xié)調性更強，易于實現(xiàn)為客戶減時間、降成本、提效率的目的?？v向資源整合的服務供應商再通過對供應鏈上各環(huán)節(jié)的收益共享，從系統(tǒng)角度降低定價、尋找市場的供需平衡點。

從系統(tǒng)角度看，“縱”“橫”兩種商業(yè)模式最佳契合點在于，由客戶自主選擇運輸方案，在市場內獲得最合適的報價及服務，再由集團企業(yè)對所選擇的物流方案中的各家企業(yè)進行縱向整合，以提供更好報價與無縫銜接的物流配送服務；而在通過成本控制實現(xiàn)降價的同時，也將獲得更多貨量支持。因此，建議航運公司或港口對物流鏈上下游企業(yè)建立供應商的管理體系，一方面通過“橫向”的物流服務平臺由客戶優(yōu)選市場資源，另一方面不以資本為紐帶與供應商建立關系，而是建議通過一套供應商的管理體系，加強與物流服務平臺及轄內物流企業(yè)的溝通與對接，使平臺內的物流服務供應商們至少具有一定規(guī)模和專業(yè)服務水平，且平臺內的綜合物流供應商應當與集團建立高效的全程物流運輸體系，便于及時開展“一站式”物流服務。

警惕整合經營風險

無論港口物流體系的“縱向整合”與“橫向平臺”間是否會出現(xiàn)模式融合，“縱”“橫”兩種模式自身便是對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊，例如港口企業(yè)以自身為節(jié)點開展對近洋海運、腹地陸運、內陸倉儲等供應鏈上下市場的整合，勢必參與相應市場競爭，支線船公司等原先的客戶或將成為競爭對手；而再如平臺企業(yè)整合市場資源除了面臨與縱向整合資源的港口或船公司競爭，還面臨與船貨代理及第三方物流等同業(yè)競爭，除此以外“平臺化”市場資源配置模式還將遭遇平臺內供應商惡性競價及業(yè)務質量參差等問題，如平臺監(jiān)管不嚴或存在加劇“劣幣”逐“良幣”的市場情況，為此平臺企業(yè)甚至要承擔相應連帶責任。然而，與平臺企業(yè)相較，港口與航運公司在推進垂直縱向產業(yè)整合過程中遇到的風險或許更多。

首先是業(yè)務協(xié)同難以做到反而破壞生態(tài)。港口物流領域的垂直產業(yè)資源整合主要以業(yè)務協(xié)同為主要目的，但根據(jù)英國德魯里海事咨詢公司研究全球涉及航運、港口與物流等領域多元化經營的企業(yè)都以事實證明其節(jié)約成本幾乎可忽略，而業(yè)務協(xié)同度也較低，例如馬士基、達飛輪船等垂直投資的戰(zhàn)略都難以取得成功。然而，垂直資源整合也面臨涉嫌市場壟斷的風險，如果企業(yè)試圖通過產業(yè)鏈整合提升客戶黏度和行業(yè)話語權，再以此提升收費標準，從物流領域里掌控更多的價值鏈環(huán)節(jié)將沒有任何市場前景，無論是監(jiān)管機構還是市場客戶大概率不會為此買單。此外，沿著供應鏈的物流服務資源整合，還將使原業(yè)務主體產業(yè)的合作伙伴逐漸變成競爭對手，想通過涉足上下游領域壓低合作伙伴的市場話語權難度也較高，因此集團企業(yè)垂直產業(yè)鏈整合或將面臨較大市場挑戰(zhàn)，對企業(yè)原有主業(yè)的市場生態(tài)也將造成一定影響。

其次，進入微利市場且增加系統(tǒng)性風險。根據(jù)當前市場整合形勢看，大多是經營效益較好的航運企業(yè)或港口企業(yè)有意進入上下游物流市場并進行物流產業(yè)鏈整合，即處于經營市場環(huán)境相對較好的企業(yè)。然而，物流運輸市場由于準入門檻較低，市場競爭較為充分，因此市場利潤率不高，航運企業(yè)與港口企業(yè)相對都是重資產行業(yè)，不僅有資質門檻，還有資產門檻，相對物流集疏運市場具有一定優(yōu)勢，為實現(xiàn)物流供應鏈整合而以資本方式進入物流市場或將影響集團企業(yè)原有產業(yè)利潤率，通過平臺企業(yè)評估物流企業(yè)能力，進而探索業(yè)務上銜接更加緊密的新合作模式或更具商業(yè)價值。

此外，港口、航運、物流都在一條價值鏈上，受全球經濟和國際貿易波動影響，位于“一榮俱榮、一損俱損”同一風險的生態(tài)體系內，作為集團企業(yè)加強垂直縱向資源整合，雖在相對較好的市場環(huán)境中可以獲得更高收益，而在低迷市場中通過上下游協(xié)同也能在一定程度上增強抗性，但在遇到國際貿易摩擦、傳染性疾病等“黑天鵝”事件時也將面臨較高風險。